Aus einem Meetup unserer Legacy & Innovation Reihe, bei dem ich einen Vortrag zum Thema „Autonome Teams“ gestaltet habe, blieb ein Thema bei mir hängen, das ich hier gern teilen möchte. Im Austausch nach dem Vortrag bekam ich die sinngemäße Frage gestellt: „Würdest du autonome Teams sanktionieren, sagen wir mal mit Gehaltskürzung, wenn sie die erforderlichen Ergebnisse nicht liefern?“

Meine – sinngemäße – Antwort war: „Auf keinen Fall, wenn ihr jemanden zum ‚Bestraftwerden‘ sucht, dann schaut euch die handelnden Führungskräfte an und sanktioniert diese.“ Diese kurze Antwort würde ich hier gern einmal aufgreifen und mit etwas mehr ‚warum‘ versehen.

Was passiert wenn Teams nicht wie gewünscht performen?

Wenn Teams für das, was sie leisten und/oder eben gerade nicht leisten, kritisiert werden, dann geschieht dies meistens direkt an das Team gerichtet. Häufig wird diese Kritik eher subtil geäußert und mit ‚hilfreichen‘ Sätzen wie ‚historisch gewachsen‘, ’sie können ja nichts dafür‘ oder ‚die sollten sich mal besser selbstorganisieren, sind ja agile Teams‘ garniert. Was ich meistens nicht beobachte, sind Hinweise auf die handelnden Führungskräfte. Das sind als Erstes Scrum/Agile Master, Product Owner und die disziplinarischen Führungskräfte, aber natürlich auch alle weiteren Kolleginnen und Kollegen auf dem Weg durch das Organigramm bis zur Geschäftsführung. Kurz: Die ‚Schuld‘ für das nicht performende Team wird zu einhundert Prozent bei diesem selbst verortet.

Wie kann man aber nun in solchen Situationen besser handeln?

Ich würde das Ganze gern umdrehen und in solchen Stuationen fragen: Was haben die Führungskräfte dafür getan, dass diese Situation eingetreten ist (Vergangenheit) oder heute tun, um sie besser zu machen (Zukunft). Und hier findet sich meistens ein großes Loch mit ganz viel Nichts. Dabei sind es die Führungskräfte, die es in der Hand haben, Rahmenbedingungen zu verbessern, Enabling geschehen zu lassen und ganz allgemein ‚In der Verantwortung stehen‘. Letzteres ist aber scheinbar in Vergessenheit geraten, als ‚Agilität‘ oder ‚Selbstorganisierte bzw. autonome Teams‘ erfunden wurden.

Eines ist für mich klar: Klarheit und Transparenz über einen Missstand müssen dringend sein. „Hallo Team, ihr haltet die Termine nicht, das ist schlecht!“, muss dringend ausgesprochen werden und auf dem für alle sichtbaren Tisch liegen. Danach würde ich einen Switch folgen lassen. „Was sind die Gründe und wie kann ich in meiner Rolle als Führungskraft helfen, für Besserung zu sorgen?“ Dies sind zwei der Leitsätze mit denen ich hier arbeite. Bestenfalls sorge ich mit dieser verantwortungsannehmenden Herangehensweise für eine Öffnung des Problems ermögliche ein gemeinsames Verständnis für selbiges im Team. Das führt wiederum sehr häufig dazu, dass neue Vereinbarungen für gemeinsame Maßnahmen getroffen werden können.

Zurück zur Frage

Bezüglich zur Eingangsfrage würde ich sagen, dass ein Sanktionieren mit Gehaltskürzungen, von wem auch immer, keinerlei positive Wirkung entfaltet. Allerdings führt mich eine Betrachtung ‚Wen könnte ich anregen sein Handeln oder seinen Blickwinkel zu ändern?‘ viel eher in Richtung der Führungskräfte als in Richtung des Teams. Meiner Erfahrung nach liegt hier viel Potential für einen erweiterten Lösungsraum und damit auch bessere Ergebnisse. Und natürlich gilt dies für alle Führungskräfte, und damit auch über alle möglichen Hierachieebenen eines Unternehmens hinweg.